文化产业“同一首歌”蝶变
http://www.sina.com.cn 2008年01月18日 13:50 《新财富》
八种商业模式诊断
中国文化产业曾长期处在“大发展、大繁荣”的起步期，处在资本化的前夜。但在政策的鼓励下，2006年，国内文化产业的增长速度已超过GDP和第三产业的增速。这一加速成长态势引起了资本的关注，近期宣布的宏梦卡通与三辰卡通合并、光线传媒与华友世纪合并、橙天娱乐收购嘉禾股权等交易显示，资本正加快介入这一产业，并推动产业内的并购和商业模式升级。
为了充分反映这一动向，我们从文化产业的相关子行业中选取了同一首歌、华谊兄弟、歌华有线(27.96,-1.34,-4.57%,股票吧)、新华文轩、第一视频、宏梦卡通、巨人网络、博瑞传播(35.75,1.92,5.68%,股票吧)等八个有代表性的案例。通过研究它们的商业模式，我们发现，这些文化领域的领先企业均在建立细分市场优势的基础上，致力于向上下游延伸产业链，打通内容与渠道的两极，实现业务的多 向、复合发展。在这一商业模式升级的进程中，资本的推动作用日益显现。
但是，一些体制上的束缚也影响了众多优秀文化品牌的价值最大化，其中，同一首歌是一个典型案例。作为本土曾经最具领先性、最具“双丰收”效应的娱乐节目，同一首歌因囿于种种桎梏，并未通过延伸产业链获得与经济发展、市场需求相匹配的价值。这个著名节目发展中所遭遇的各种体制之痛，正是中国文化产业发展的一个缩影。同一首歌的市场化探索，也将为中国文化体制改革探索一条新路。
刘凌云 文芳 谭晓雨 廖绪发 毛学麟 练生春 周莹/文
2007年12月19日，国家统计局公布第五次全国电视观众抽样调查结果，同一首歌列最受观众喜爱的电视节目第三名，紧随“新闻联播”、“焦点访谈”之后。这样的排名对同一首歌来说并不新鲜，8年以来，同一首歌一直高居中国娱乐传媒的第一品牌。深入研究同一首歌的发展之路，我们认为，作为本土曾经最具领先性、最具“双丰收”效应的娱乐节目，其价值本来可以更加彰显，因囿于种种桎梏，其广阔的市场潜力并未得到有效释放，并未充分实现社会价值、商业价值的最大化。同时，同一首歌目前正面临品牌价值增长的瓶颈。这个著名节目发展中所遭遇的各种体制之痛，正是中国文化产业发展的一个缩影。研究解析这个案例，或许能给正在进行的中国文化体制改革以标本启示。
创新的节目创造了需求
“同一首歌的生日，是2000年1月27日。”这个同一首歌的创造者孟欣记忆犹新的日子，同一首歌首次在北京工人体育场亮相。当时的初衷是为了迎接新千年，孟欣准备在她创办的中国音乐电视栏目“东西南北中”里策划一个特别节目。
特别，就意味着创新。为了获得更好的互动效果，孟欣及其团队带着独特的创意，将节目带出了演播厅，在能容纳1.5万名观众的北京工人体育馆现场录制。她把握世纪之交人们的怀旧情怀，通过挑选不同年代的经典歌曲，由一些久违歌坛的明星原声演绎，制作了一期别开生面的经典歌会。
当年2月，这台名为“同一首歌·相聚2000”的演唱会作为2000年春节特别节目播出后，即创出央视收视新高。2000年12月，随着CCTV-3的改版，同一首歌脱离“东西南北中”，独立为一档周播栏目，每周五19:30的黄金时间播出。
8年来，同一首歌走进城市、农村、工厂、校园、营房、哨所、矿山、油田、非典现场、抗洪一线、敬老院、孤儿院，其脚步遍及全国；通过走近海外华人，其影响面扩大到全世界。截至目前，同一首歌演出超过200余场，现场观众人数逾400万人，电视观众累计1.2亿。创始之时也许孟欣并没有意识到，同一首歌的诞生不但开创了一个新的节目样式，也开辟了一个新的市场。
同一首歌的广受欢迎，在于顺应了观众对娱乐节目持续增长的需求。随着社会的平稳发展与国民收入的提高，电视观众收看综艺娱乐节目的时间不断增加(图1)。2004年，央视综艺节目的收视份额由43.7%上升到49%。2005年，央视3套成为国内收视份额增长最大的频道，增幅为1%。
作为中国最知名的娱乐传媒品牌，市场对于同一首歌有着巨大的需求，邀请同一首歌走进各地成为风尚。众多企业希望通过与同一首歌品牌捆绑，提升自有品牌的影响力；地方政府则希望通过邀请同一首歌演出，展示当地风貌，吸引投资客户。
与日益增加的需求相对的是同一首歌一年仅有52期的有限资源，上节目需要提前半年预约。初期，节目制作费用主要依靠中央电视台的栏目拨款，但这仅够维持场租、灯光音响等设备和节目的制作费用，在演员成本上只能象征性地支付车马费。同一首歌要保质保量长期持续运营，要按创意产业的规律保证每次节目的新颖性，需要有足够的资金投入、有灵活的财务收支计划，但旧有体制恰恰无法满足这一商业化要求，因此也无法保证节目的良性循环。
管理体制与节目规律的结构性矛盾，是同一首歌遭遇的第一阶段瓶颈。为了解决这个问题，同一首歌开始尝试借助市场力量，以商业演出的方式运作，引入某地或某企业出资冠名。地方政府的参与，有助于解决同一首歌这样的大型歌会所带来的交通、安全等问题；企业的介入，则分担了高额的演出成本。只有这样，才有足够经费邀请大牌明星，使用一流的灯光舞美技术，保证节目的品质，从而保持了对观众的吸引力、对明星的凝聚力，节目才能进入良性循环。
同一首歌通过创新的节目样式创造了需求，在观众中获得了广泛的认知度与美誉度，连续多年被评为中国最受观众喜爱的电视节目、大学生最喜爱的音乐栏目，长年稳站央视黄金时段，成为中国娱乐节目的金字招牌。市场化带来的造血机制，使得同一首歌的生命力之强远远打破了普通电视节目3-5年盛期的规律，各年度收视率均居央视首位，固定收视人口逾7000万人，成为央视的一档金牌综艺节目。这种发展态势在世界上也无先例。
随着节目持续受到欢迎，同一首歌的栏目广告价格也逐年上涨，2003年列央视非新闻类节目广告单价第一名。央视通过出售同一首歌的广告代理权，平均每年收入达到4000万元，此外，节目组每年的平均经营收入达1亿元，为央视创造了可观的经济价值。同一首歌在传统经济模式下，通过结合媒体经济与演艺经济的探索，开创了新的电视节目运营模式，从而在电视节目广告销售的基础上，实现了演出的二次销售。
同时，同一首歌带来的社会效益是无法用数字计量的，它为处于转型期的中国社会提供了优秀的文化产品，彰显了主流价值观，获得了经济效益、社会效益双丰收。同一首歌每年都设定一定的公益演出份额，在这方面，同一首歌作出了其他任何娱乐品牌无法企及的贡献。同一首歌每年52期的节目中，40%为弘扬主旋律的公益性演出。2007年制作的“特别的爱给特别的你”《同一首歌》给农民拜年、“爱的心愿”关爱白血病患儿“六一”特别节目、“英雄 母亲”慰问消防英雄母亲公益大行动、“八一”建军节赴安徽洪灾一线慰问、“凝聚每份爱”中华慈善爱心义演、“让梦飞翔”与西部贫困师生同行特别节目、“同唱和谐”庆祝“十七大”胜利召开《同一首歌》重阳节特别节目、香港回归十周年、全国两会召开等重大题材，同一首歌均以独特的表现形式取得了观众的共鸣，取得了无法估量的社会效益，同时也更加加深了同一首歌的品牌内涵。这些公益性演出的开支，均来源于商业演出的支持。
作为中国文化产业化运作的最早一批探索者，同一首歌的实践得到了社会的认可。从2004年开始，同一首歌连续三年被评为中国最具投资潜力媒体；2005年成为中国十大文化推动力品牌中唯一上榜的媒体品牌；2006年，成为全国工商联等机构主办的“品牌中国总评榜”上唯一的央视栏目，孟欣也获得“中华十大财智人物特别奖”。同一首歌“发现”的市场，大大启发了需求，各地方台在娱乐节目上砸下重金，湖南卫视的崛起便受益于制作了快乐大本营、超级女声等娱乐节目。
既有运作模式面临挑战
同一首歌在收获掌声的同时，也一直面临巨大压力与质疑，焦点在于其二次销售的运作模式存在致命缺陷—同一首歌只是中央电视台的一个节目组，而并非具备商业性演出经营权和资质的演出公司。
为了解决这一问题，2003年11月，央视将同一首歌从戏曲音乐部划归到下属的全资公司中国国际电视总公司，“实行公司化运作”。由于电视总公司具有演艺传播的经营资质，初步解决了同一首歌演出的合法性。同一首歌也因此成为中国文化体制改革的首批试点，其市场化探索获得肯定。孟欣则放弃央视戏曲音乐部主任的位置，选择了与同一首歌一同探索市场化的道路。
划归电视总公司后，央视不再向同一首歌栏目下拨制作费用，一切开支均由节目组通过商业演出自筹。同时，电视总公司对节目组实行目标效益管理，节目组每年需完成1亿元的演出营业额，并上缴1300万元的利润。
这样看来，同一首歌的“公司化运作”只是通过这种方式初步解决了商业演出经营权问题，而非出于深入开发这一品牌价值的长远战略性考虑。同一首歌属创意产业，且具备空前的领先性，其管理模式亦应与之相配套。但是，中国对创意产业的管理模式缺乏认知，电视总公司的主业又是央视节目版权的全球营销代理，没有成熟的品牌运营经验，因此，对同一首歌收入结构的认识，仅局限于固有的商业演出收入，而未延伸到更广阔的衍生产品市场，更遑论对品牌的整体性资本运营。
据专业人士分析，简单而机械的效益指标管理体制，而非现代的公司治理架构，使同一首歌的运营机制无法畅顺，束缚了它的品牌价值的进一步开发。为了完成每年核定的营业额并上缴规定的利润，同一首歌被迫沿袭旧有的模式运作，节目组深陷每年52期节目的制作和利润指标的压力和非专业领域观众的质疑，对品牌的管理与运营有心无力；上级部门在管理上也仅着眼于每年的营业额与利润指标，同一首歌的品牌价值不仅没有得到深入的开发，还受到某种程度的侵害。据某专业品牌管理顾问公司调查，在国家规定的45类商标中，同一首歌的40类商标已被抢注，其中不乏以“同一首歌”命名的餐饮公司、广告公司、服装、化妆品甚至调料、酒类、烟草，而央视此前注册的5类商标至今还处于未开发状态。
与此同时，同一首歌生存的外部环境发生了巨大的变化，它的领先性和新锐意义正在失去，它所开创的市场份额被一些同质化节目分食。不仅超级女声等选秀节目层出不穷，CCTV-3也推出了欢乐中国行等同质化节目，造成了央视系统内的自相混战，各地方台也相继推出了“群星耀东方”、“红歌会”等相似节目，竞争日趋激烈，市场从供不应求过渡到供过于求，八年前的蓝海变成了红海。同一首歌初创时在市场上独一无二的地位已不复存在，因此无论广告还是赞助，价格提升的空间均受限制，导致其收入的成长性无法保证。
此外，同一首歌的重要优势是占有央视黄金时间播出平台这一稀缺资源，因此，其收入对于收视率有极强的依赖性：收视率较高，留在黄金时间段，则节目收入水涨船高；收视下跌，播出时间调整，则收入下滑。这样单一依靠节目销售带动收入增长的业务模式的风险日益加剧。
按照文化产业发展规律，考察国际先进文化产业运作经验，我们认为，同一首歌亟需升级商业模式，盘活和释放多年积累的品牌价值，通过全方位开发增值产品、延长产业链，形成一个衍生产品矩阵，由节目的二次销售向三次、四次甚至N次销售的多元化销售模式转变，平滑节目收视波动带来的风险，获得经济效益和社会效益的最大化。通过与观众的线下互动、融合，使同一首歌品牌成为他们生活的一部分，这一品牌也将保持持久的生命力。迪斯尼的米老鼠等卡通形象数十年魅力不减，就在于其品牌延伸进了美国民众的生活，成了美国生活方式的一部分。
美国偶像延伸产业链的借鉴
在延伸产业链方面，目前国外一些节目已有了相对成熟的运作模式，其中的典型是美国偶像(American Idol)。对比研究同一首歌与美国偶像的市场化运作之路，可以为同一首歌下一步的发展提供借鉴。
2001年2月，英国制作人西蒙·富勒(Simon Fuller)创办了流行偶像(Pop Idol)，开创观众投票决定赛果的选秀节目先河。同年，福克斯电视网以7500万美元买下其美国制播权，开始在美选举美国偶像，该节目播出后一直保持收视冠军，已成为美国文化的一部分。身为选秀教父的富勒，通过19娱乐公司(19 Entertainment)运作偶像品牌。该公司的业务主要就是制造流行偶像，其签约明星还包括贝克汉姆、拳王安妮、辣妹等，收入则源于节目版权费、电视台给予的收视率排名奖金、唱片等音乐产品销售、选手签名商品、商品授权、赞助、巡回演唱会等。
节目版权及高收视奖金：目前偶像已拥有加拿大、巴西、印度等100多个国家的版本，19娱乐大部分收入来源于此。如2006年，其收入增长114%，原因即在于美国偶像收视率增长，按照与福克斯电视的补充协议，19娱乐可多得900万美元的版权费和更高的收视率排名奖金。
赞助及植入式广告：为了争夺美国偶像吸引的14-48岁观众，福特、at&t、可口可乐都是该节目的重要赞助商。可口可乐还把广告植入节目中，不仅嘉宾喝的是可口可乐，还专门设置了可口可乐红房子、可口可乐时间、“可口杯”(Coke Cup)。2006年1月，19娱乐还与本田赛车签定了为期3年的赞助协议。
以上两笔收入相当于“偶像”系列的第一、二次销售，这与同一首歌颇为类似。但是，在19娱乐看来，这些收入极具季节性，选秀赛季结束则收入枯竭。为了实现持续的收入，它广泛利用偶像的知识产权拓展衍生品收入，以实现品牌的多元化销售。
唱片发行及演唱会门票：19娱乐会与参赛选手签定3年合约，收取其唱片销售收入的25-50%。目前，相关唱片在美英已售出超过3000万张。作为上游供应商的EMI百代音乐通过授权500多首歌曲给该节目，也获得了不菲的利润。根据Billboard杂志的统计，美国偶像2006年每场演唱会出票量达5000-10000张，相关收入达2800万美元。
商品授权：2003年4月，英国游戏厂商Codemasters(代码大师)获得美国偶像的游戏版权，该游戏当年11月推出后，即列英国畅销游戏榜前20名，该游戏还推出了手机版。在玩具上，2007年，美泰(Mattel)推出了美国偶像版芭比娃娃，Tech2Go推出了美国偶像才艺挑战(American Idol Talent Challenge)。目前，偶像共有40家授权经营商，涵盖服装、角色扮演、玩具、游戏、乐器等范畴，这些商品多在其官方网站发售。
无线增值服务：福克斯2006年将美国偶像官网转为盈利性网站，并与iTunes合作偶像演唱的歌曲下载，与at&t合作铃声下载等手机娱乐。
影视及演出：2007年8月，美国偶像评委西蒙·考威尔宣布由自己的SycoProds公司据此节目拍摄电影《Star Struck》(追星族)，富勒还打算在拉斯维加斯推出一个相关的剧场秀。
由于实现“偶像”品牌的多元化销售，19娱乐的收入持续增长，2006年达到1.5亿美元(表1)。6年来，全球与该节目相关的产品收入则超过10亿美元。看中该公司巨大的商业前景，2005年3月，纳斯达克上市公司CKX通过现金加股票的形式，以1.96亿美元收购了19娱乐。收购宣布当月，CKX股价由每股18.48美元升到最高26.73美元。
19娱乐的长袖善舞，不仅因为拥有20多年的明星包装运作经验，还在于它与拥有不同娱乐平台和分销渠道的强势伙伴合作，搭建了一个宽阔的销售网络，借他人之力推销偶像产品，并实现共赢。19娱乐下设多家子公司，负责在不同的平台上与伙伴们合作(表2)。
—19娱乐的主要合作伙伴是Fremantle传媒(FremantleMedia)，后者具体负责偶像节目的制作与品牌运营。作为回报，19娱乐将偶像品牌的1/3权益划归Fremantle。在收益分配上，二者平分福克斯电视网支付的版权费；此外，福克斯每季还向Fremantle传媒支付制片费，且逐季递增，后者扣除成本后，与19娱乐各得50%；如果收视理想，二者还可平分福克斯的收视率排名奖金。在授权商品上，二者各享50%的特许权收入。
19娱乐倚仗的Fremantle传媒，是全球娱乐市场的重要玩家。它隶属欧洲最大的广播电视集团RTL，贝塔斯曼(Bertelsmann AG)则持有RTL的90%股权。Fremantle传媒的业务遍及22个国家，每年为各地广播公司提供超过1万小时的黄金时间剧集、娱乐和真人秀节目，并拥有商品运作、互动和无线支持、家庭娱乐和音乐出版等多个强势平台。
—偶像系列的成功，离不开福克斯电视网这一平台。除播出美国偶像节目外，福克斯还负责美国偶像官方网站的运作，并将网站纯收入的2/3支付给19电视、Fremantle传媒；福克斯还负责开发电话铃声、根据节目录制的音像产品等，并将相应收入的50%支付给二者，直到该节目第10季(2011年)。
—在签约选手的唱片等音像制品的制造和分销上，19娱乐与索尼BMG合作，后者向其支付使用费，并对销售收入分成。选择索尼BMG不仅在于它是全球第二大唱片公司，拥有超过1/4的市场份额，更因为它是贝塔斯曼音乐集团(Bertelsmann Music Group，即BMG)与索尼音乐娱乐 (Sony Music Entertainment)的合资公司，二者各持有50%股权，正是肥水不外流。不过，维旺迪环球音乐集团已于2006年9月以21亿美元收购了BMG唱片发行公司。
—在巡回演出上，其合作伙伴为美国第二大演唱会推广商、安舒茨娱乐集团(Anschutz)旗下的AEG Live。安舒茨娱乐集团掌握着洛杉矶银河俱乐部(Los Angeles Galaxy)等职业足球队的经营权，其2007年与贝克汉姆签订的价值2.5亿美元5年期合同尤其引人瞩目，而贝克汉姆正是19娱乐的签约明星。
可见，19娱乐通过与不同平台和分销渠道上的伙伴合力，延伸了“偶像”系列的价值链，广泛实现了娱乐产品的商业化。它所充当的更多是品牌管理者的角色。其合作伙伴往往在业内拥有强势地位，为了充分利用各自的资源，它们之间结成了千丝万缕的利益联系。比如，19娱乐的母公司CKX也与上述伙伴合作开发猫王等知识产权。CKX的2006年总收入中，分别有29% 、8%、13%和14%来自与福克斯、Fremantle传媒、AEG和索尼BMG的合作。CKX的年报中写道：“很大程度上，我们赖以成功的是与包括联合制作公司、电视广播、唱片公司在内的第三方的合作。”当然，过分依赖第三方也有一定的风险。
做中国娱乐经济的整合者
参考19娱乐的模式，要延伸价值链，同一首歌必须在运作机制上有所突破。
首先，成立专门的品牌运营公司，构建现代化的公司治理结构、股权结构，以专业的团队负责节目制作与品牌管理，并建立合理的激励机制，以充分激发栏目组的创新动力；其次，搭建合理的内部架构，并谋求与第三方伙伴的广泛合作，实现品牌的多元销售，通过将品牌的无形资产变现为有形的产业规模，获得持续成长。
同一首歌的灵魂人物孟欣，作为中国传媒娱乐界的引领者和开拓者，在电视文艺界以创新闻名。在将同一首歌从一首歌发展成了一档节目、一个知名品牌之后，孟欣希望和她的团队一起把同一首歌继续延伸为一条完整的娱乐产业链，完成品牌价值的再发现。她对未来有一系列构想，比如，制作节目相关的音像制品、彩铃等；建立歌手、歌迷的数据库，并成立“迷友俱乐部”、“我的中国心”海外华人歌友俱乐部；利用同一首歌已打开国际市场的优势，带领国内歌迷展开音乐之旅，出国参与同一首歌的节目，在音乐概念之外，加入旅游概念，这在各类球赛中已有成熟的经验，英国足球队的比赛中往往有大量FANS随行。如果这些构想实现，同一首歌品牌所拥有的无形资产将转化为有形的销售额，从众多的衍生业务上获得高额回报；同一首歌所拥有的庞大观众群和中国广泛的市场基础，则使其具有超越“偶像”的巨大潜力。从观众群计算，目前同一首歌的稳定收视人群约为7000万人，而美国偶像决赛的收视人群最高为3420万人，如果同一首歌开发衍生品，其受众群体无疑更为广泛，这一品牌因此应有更高的估值。
在同一首歌品牌运营的过程中，可以考虑引入专业的战略投资者，提供品牌拓展、资金等方面的支持。以后，在有条件的情况下，还可以选择进入资本市场，获得持续的资金支持，从而有能力通过收购等方式做大做强。
收购19娱乐的CKX，同样是这一路径的实践者。CKX背后是美国娱乐大亨罗伯特·西勒曼(Robert F.X. Sillerman)，他擅长低价收购娱乐资产，整合后高价出售。2005年2月，他从猫王之女莉萨·玛丽手中收购了艾尔维斯·普雷斯利实业公司(Elvis Presley Enterprises)85%的股权；2005年8月收购了负责管理伍迪·艾伦等人知识产权资产的MBST公司；2006年4月，以5000万美元现金收购了拳王阿里80%的姓名、肖像等权益，成立了G.O.A.T. LLC负责运营。大举收购后，CKX的纯收入由2005年的1.2亿美元提升到2006年的2.1亿美元，增长了74%。下一步，CKX还准备兴建以猫王、拳王阿里为主题的酒店及地产项目，向更高层次延伸旗下品牌资产。
在成功挖掘同一首歌节目品牌价值的基础上，同一首歌的运营公司未来也可以通过类似的收购或是继续开发新节目、新品牌，构建一个更大的娱乐资产运营平台。孟欣以其在中国电视、演艺行业的丰富积淀，也提出了一些设想：在2008年隆重推出“你好2008”奥运系列、“中国有我”互动系列等子品牌，新品牌的推出全部按照市场化、商业化的模式；推出“让梦飞翔”节目，“让有梦想的孩子通过网络、节目与明星互动，实现与歌星、篮球明星等见面的梦想”；推出选秀活动“新偶像时代”，通过票选各行业的精英包括网络、科学家、体育明星等，全方位调动各类受众的注意力；与CCTV-7合作农民秀，开拓8亿农民的大市场等。由于央视的平台与同一首歌的品牌效应，演员在同一首歌演出后可以人气大增、身价提升，因此，同一首歌具有成为演出交易平台的潜质，运营公司进入演出经纪行业也是顺理成章。
多品牌、多元化的运营策略，将进一步降低同一首歌运营公司的风险，增强其在资本市场上的吸引力。资本的介入，将有助于运营公司更广泛地涉足演艺经纪、明星及演艺节目知识产权开发乃至剧场秀、主题地产项目建设等领域，获得更大的成长。未来，拥有7000万固定观众的同一首歌一旦上市，无疑拥有巨大的想像空间。而同一首歌的观众，也有机会从它的成长中分享财产性收入。
同一首歌作为一个成功的节目与品牌，在脱离计划经济的市场化探索上，有过值得赞赏的创新，而经过7年的发展，它也逐渐进入瓶颈期，其商业模式面临升级的挑战。十七大后，中国文化产品产业化的政策条件已经具备，孟欣等节目核心人士在同一首歌的商业运作方面也有了清晰的理念，资本对于同一首歌的品牌价值也有了一定的认识。同一首歌所需要的，是进一步发挥创新精神，引入国际领先的运作模式，建立市场化的机制。作为一个优秀的本土原创文化品牌，它的产业链一旦打开，其品牌的商业与社会价值将体现出其他品牌所不具备的爆发性成长。在此基础上，它可以通过介入更多的电视综艺乃至其他娱乐品牌的运作，成为中国娱乐经济的整合者。在政策鼓励、商业模式升级、资本推动三者的合力下，同一首歌的成功实践，将激活中国娱乐传媒的产业化创新。
借助资本力量实现文化产业商业模式升级
同一首歌面临的成长机遇与商业模式升级的瓶颈，在中国文化产业的成长中普遍存在。
按照世界各国的经验，当人均GDP达到1000美元时，文化消费会快速启动；超过3000美元时，文化消费会快速增长；接近或超过5000美元时，文化消费则会井喷。2006年中国人均GDP已超过2000美元，文化产业处于爆发性成长的前夜。从人口结构看，渐成消费主流群体的70后、80后，也更倾向于购买娱乐和休闲产品。根据国家统计局的数据，2006年，中国文化产业的增速已达17.1%，分别超过同期GDP、第三产业增速6.4和6.8个百分点。
然而，以当年中国文化产业增加值占GDP的比重2.45%来看，则远低于日本的约17%、美国的20%。随着中国进入消费升级区间，投资者都不怀疑，中国文化产业将产生世界级的公司。这也许是一个很快的过程，摩根士丹利1998年对11种产业中建立世界级大企业所需年限的统计显示，传媒业只需8年，远远快于医药、银行、电力、建筑、日常消费等行业。有研究显示，在中国传媒业甚至只需2年就能建立区域或行业优势。
对于这些企业而言，其必由之路则是升级商业模式，在建立细分市场优势的基础上，向上下游延伸产业链，打通内容与渠道的两极，实现业务的多向、复合发展。在这一进程中，资本的介入将起到重要作用：提升企业经营效率，比如华谊兄弟在引入私募基金后，制片费用的管理显著加强；促进连锁式经营等新商业模式的成长；加速行业整合。由于文化产业规模效益显著，比如在传媒业，大量广告会不按比例地给予优势媒体，受众规模越大，其广告收入就越高，广告的单位时间价格也越高，因此，引入资本有助于促进龙头企业提高竞争壁垒，迅速成长，分众传媒即是典型。
事实上，资本也正加强对文化领域的关注度，文化产业与资本市场的融合大幕已经拉开。VC与PE纷纷成立了相关基金，最近宣布的手机铃声提供商华友世纪和中国最大的独立电视节目制作商光线传媒约1.6亿美元的合并、橙天娱乐收购嘉禾娱乐(01132.HK)24.78%股权等几起交易，都让人感受到资本对介入文化产业的热情高涨。尤其是2007年11月，国内最大的动漫企业宏梦卡通和三辰卡通在红杉资本中国基金合伙人沈南鹏的推动下宣布合并，更开启了PE整合娱乐行业资源的大门。而且可以看到，资本的关注点正从技术层面上移到内容层面，从通道型、平台式公司转向内容制作型公司。随着网络技术进步的脚步放缓，内容的价值重新凸显。一切正如摩根士丹利的分析师季卫东所指出的，从2008年开始，“内容为王”不再是一个想象。由于文化产业成长性高、回报可观，资本进入文化产业则可望获得新的盈利增长点，同时分散投资风险。
然而，一些固有的机制问题束缚了相当一部分文化企业的商业价值最大化。同一首歌是一例，上市后业绩下滑的北青传媒也是一例。而在新媒体行业，由于与生俱来的市场化运作模式和资本的扶持，相关企业成长迅速。2003年中国互联网和新媒体企业市值约为50亿美元，目前已超过600亿美元，增长了十多倍。2006年，只有4年多历史的分众传媒广告收入差不多是央视广告收入的20%，净利润是央视的30-40%。
要真正实现文化产业的“大繁荣”，需要突破传统文化企业成长的机制瓶颈，让其获得充分的成长。从美、日、韩等国的经验看，经济崛起后必然是文化输出，这对于其他产品销售的带动作用不可估量。盛世中国，也需要有与之相称的主流文化企业担负起中华文化对外传播的重任。而中国制造由受资源、环保等限制的传统产业向绿色的文化创意产业延伸，也是顺应中国经济增长方式转型之举。
十七大之后，文化产业面临新的发展机遇。解放思想、寻求体制创新，对于发展文化产业至关重要。从这一角度看，理顺同一首歌的发展机制，实现其社会与经济效益的最大化，有助于为中国文化体制改革开辟出一条新的路径。-
